Figura 2
Opciones dentro del portafolio de proyectos
de una organización de I+D
Carlos E.Seaton M.
El producto es la respuesta que la OID genera cuando busca la solución a un problema o a una necesidad detectada dentro de su entorno social. La materia prima que las organizaciones de I+D utilizan para desarrollar sus productos es el conocimiento. En tal sentido, ha sido claramente señalado que el principal reto que enfrentan las “compañías cuyo negocio es el conocimiento” viene a ser el dominio de los procesos de utilización del conocimiento explícito y tácito que poseen para generar nuevas oportunidades de mercado [Nonaka, 91].
El conocimiento explícito es aquel encerrado en las normas y procedimientos, en las técnicas de ingeniería, en el diseño de instrumentos, en los procesos de certificación, en las pruebas de laboratorio, en los ensayos para la medición de variables de proceso, en la operación de máquinas y herramientas y, de manera general, en todas aquellas acciones codificables a través de las técnicas estándares de ingeniería cuya aplicación directa a los procesos de producción o de desarrollo de productos pueda ser cuantificada numéricamente y expresada en un lenguaje formal o simbólico.
El conocimiento tácito es personalizado [Nonaka, 1991], poco formalizable y difícilmente comunicable a terceros. En él tiene un papel importante el proceso intuitivo y comprende una parte cognitiva, relacionada con el modelo mental o mapa del mundo que posee la persona; y una parte técnica representada por las habilidades, talentos y herramientas aplicables a la solución de problemas característicos de las diferentes disciplinas técnicas. En otras palabras, involucra formas tácitas de aprendizaje en las cuales el pragmatismo, la motivación por el logro y el compromiso personal juegan un papel importante en el proceso de adquisición de nuevas habilidades para llevar a cabo las metas propuestas.
Un ejemplo nos puede ayudar a ilustrar la diferencia. En 1969, Ted Hoff, de Intel, en respuesta a una consultoría solicitada por la firma japonesa Busicom, fabricante de calculadoras electrónicas, concibió, diseñó y construyó un circuito integrado que mejoraba notablemente el funcionamiento de las mismas. A partir de esa experiencia, Hoff intuyó que podía mejorar la solución y, dos años más tarde, se las ingenió para colocar todas las unidades de procesamiento central de una computadora en un sólo chip: inventando así el microprocesador [Forester 1987].
El primer resultado, la innovación incremental que condujo a la mejora de las calculadoras, es un caso típico del uso del conocimiento explícito en respuesta a necesidades claramente definidas por el cliente. El segundo resultado, la utilización de la experiencia, combinada con el talento y la intuición para generar la invención que hoy conocemos como microprocesador constituye un extraordinario caso, no sólo de aplicación del conocimiento tácito, sino también de transformación del mismo en explícito.
El ejemplo utilizado sugiere, además, una clara distinción entre los alcances de uno y otro enfoque. En su mayoría, los procesos de uso del conocimiento explícito conducen a aplicaciones dentro de un mercado ya existente y responden a una demanda conocida o fácil de estimar.
Por el contrario, los procesos de uso del conocimiento tácito, si bien pueden atender a una demanda conocida, suelen generar aplicaciones que dan lugar a nuevos mercados. También pueden dar lugar a invenciones que, como en el caso del microprocesador, se convierten en innovaciones radicales capaces de generar toda una industria y de revolucionar las bases tecnológicas de diferentes sectores industriales [Pérez 87].
Si aceptamos que el conocimiento es el principal producto de las organizaciones de I+D, podemos concluir que el desarrollo y la consolidación de las fortalezas internas implican un esfuerzo sostenido y sistemático en dos direcciones. De un lado, requiere la práctica continua en el diseño e implantación de interacciones e intercambios de trabajo, mediante los cuales el volumen de conocimientos explícitos de la organización de I+D pueda contribuir al logro de los objetivos inmediatos de innovación en el seno de la empresa.
Del otro lado, es preciso un esfuerzo mucho más complejo cuyo objetivo principal es habilitar los espacios creativos en cuyo seno se produzcan las relaciones mediante las cuales el conocimiento tácito del personal técnico dentro de la organización de I+D pueda ser utilizado en la identificación y en el aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado a mediano y largo plazo. Este esfuerzo ha sido definido [Nonaka, 94] como: la maestría en el proceso de transformación del conocimiento tácito en explícito.
¿Cómo pueden las organizaciónes de I+D trabajar simultáneamente en las dos direcciones indicadas: explotación de lo explícito y desarrollo de lo tácito? ¿De qué manera se llega a la sistematización de la experiencia y a su difusión a todos los niveles dentro de la organización? ¿Cuáles son, en lo tácito, las estrategias que deben seguirse para el desarrollo de productos que signifiquen verdaderas oportunidades de mercado? La búsqueda de las respuestas a las interrogantes planteadas demanda un esfuerzo a mediano y largo plazo. Semejante esfuerzo se inicia con la revisión del portafolio de proyectos de la OID.
El portafolio de proyectos, productos y servicios de un centro de investigación y desarrollo es un elemento clave en el proceso de planificación de un centro de I+D [Machado 89, Erickson y Saa 90, Seaton 91]. El portafolio refleja, de manera integral, las capacidades de la organización, sus niveles de relación con los clientes y sus fuentes principales de financiamiento. El primer paso en el análisis del portafolio es la identificación de los distintos productos de la organización. La matriz dada en la figura 2 resume el conjunto de posibilidades o de opciones disponibles para una organización de I+D.
Figura 2
Opciones dentro del portafolio de proyectos
de una organización de I+D
La figura 2 se divide en cuatro grandes áreas: servicios genéricos de laboratorio, investigación precompetitiva, servicios tecnológicos especializados y desarrollo de productos y procesos.
Las características de los diferentes productos indicados en la figura 2 han sido analizadas en detalle en publicaciones previas (Seaton 89; Seaton 97). La revisión y el análisis sistemático del portafolio de proyectos actual y potencial de la OID constituye el punto de partida obligado para el ejercicio de mercadeo de la organización. Cada uno de los cuadrantes representa un área de oportunidad y está asociada a un tipo de infraestructura y de orientación profesional.
En términos generales, si designamos a los cuadrantes con las letras A,B,C y D, podemos decir que las capacidades y los recursos de la OID están representados por (A,B,C,D). La mezcla de servicios, en consecuencia, puede visualizarse como una combinación deliberada de esos elementos: AAB, ABBA, CCD,ABDC, etc. Los elementos alrededor de los cuales se estructura la combinación deliberada de las capacidades y recursos de la OID deben permitirle a ésta:
La integración de las tres áreas mencionadas conduce a la articulación de la demanda por parte de la OID. La articulación de la demanda es el proceso mediante el cual esas organizaciones transforman el conjunto de señales, inquietudes, ideas y necesidades que resultan de la interacción con los clientes, en un conjunto de productos o de servicios tangibles o intangibles, concebidos, diseñados, fabricados o implementados y lanzados al mercado para aprovechar las oportunidades detectadas.
No existen recetas para poner en práctica un proceso sistemático de articulación de la demanda en el seno de los centros de I+D. Disponemos, sin embargo, de un conjunto de conceptos que si bien han sido desarrollados para ser aplicados en el mercadeo de productos por parte de las empresas, pueden ser aplicados, con las modificaciones del caso, a la gerencia de mercadeo en las OID.
Dos conceptos de particular utilidad son: el de la tríada del valor [Moore, 1991] y el del producto total [Levitt, 1983]. La tríada del valor permite analizar simultáneamente tres aspectos claves como son el perfil del cliente, los atributos o las características funcionales del producto y el tipo de aplicación más atractivo dentro de un conjunto de opciones de mercado. De acuerdo a Moore, la utilización adecuada de la tríada del valor sirve para indicar al cliente, con absoluta claridad, la manera como el producto mejora radicalmente la productividad en un factor clave para el éxito de su negocio y dar la certeza de que no existen otros medios que le permitan alcanzar resultados comparables dentro del conjunto de opciones ofrecidas por la competencia.
El concepto “producto total” reconoce que existe una brecha entre lo que el usuario adquiere como producto o servicio al completarse la transacción comercial y lo que se imaginó en el momento de la decisión de compra. Cuando la brecha es demasiado grande, se generan serias discrepancias, las cuales pueden dar lugar a la pérdida del cliente, a una demanda negativa y, en casos extremos, a serios problemas legales.
Levitt demostró que existen cuatro niveles posibles dentro de la oferta de un producto: el producto genérico, el producto esperado, el producto aumentado y el producto potencial. Tanto la tríada del valor como el producto total y sus ejemplos son tratados con mayor detalle en una publicación anterior (Seaton 97).
Finalmente, es necesario aportar elementos que permitan discernir la naturaleza del tipo de productos generados por una organización de investigación y desarrollo. En la literatura sobre mercadeo se diferencia entre productos tangibles e intangibles. Los primeros asociados al mercado de productos masivos y los segundos asociados al sector servicios. Levitt argumenta que no existen productos 100% tangibles o intangibles, sino productos que combinan en proporciones variables los atributos de una u otra categoría. A tal efecto, Parasumaran y Berry y Gronross plantean que la estrategia de mercadeo se desarrolla entre un continuo cuyos extremos son el mercadeo transaccional y el mercadeo relacional.
Figura 3
Mercadeo como un contínuo
En la figura 4 se indican los extremos del continuo y se dan algunos ejemplos para ilustrar el uso del concepto. El mercadeo transaccional corresponde a la venta de productos masivos, en los cuales el fabricante no está obligado, necesariamente a una relación con el consumidor. Ese puede ser el caso de productos como jabones, pasta dental, clavos, martillos, etc. El mercadeo relacional, por el contrario, alude a los productos en los cuales es necesario desarrollar una sólida relación con el cliente. En el extremo, ese es el caso de los productos de servicio tales como el que prestan los hospitales, las peluquerías, las firmas financieras, la banca, las empresas consultoras, los talleres mecánicos etc.
La principal diferencia entre un extremo y otro es que los productos masivos se producen antes de venderse, mientras que los servicios, por lo general, se venden antes de producirse. En su mayoría, los productos de las OID se negocian y luego se producen y tienen al conocimiento como la principal materia prima para llevar a cabo el proceso de transformación. Estas características y otras como la obsolecencia, la heterogeneidad y la ingerencia del cliente en el proceso de generación del producto, ubican a las organizaciones de I+D hacia el lado relacional del continuo.
En otras palabras, la actividad de mercadeo de los productos de una organización de investigación y desarrollo es, en esencia, una cuestión de servicios. Este hecho tiene importantes implicaciones sobre la manera como debe conducirse el proceso de mercadeo de una OID. Dentro de ellas destacan las siguientes: