María Antonia Cervilla *
Para enfrentar los retos que implica el desarrollo de productos, en la práctica la atención ha sido puesta en el desarrollo de “rutinas” o mecanismos internos de reconfiguración para integrar y optimizar el proceso de desarrollo de nuevos productos. A partir de la investigación empírica realizada, las rutinas de innovación han sido identificadas y operacionalizadas en términos de las actividades involucradas, encontrándose que las tres empresas tienen prácticas y conductas bien definidas para apoyar y dirigir sus esfuerzos en innovación, las cuales han sido diseñadas para resolver un conjunto de diferentes problemas.
En estas empresas se pueden identifican algunas rutinas clave desarrolladas para gerenciar el proceso de desarrollo de nuevos productos:
Involucramiento temprano: las estimaciones sugieren que hasta un 70% del costo de un producto es determinado en la etapa de diseño, por lo cual es importante concentrar la atención en detectar y resolver los problemas que puedan presentarse en manufactura en estas etapas. Esto representa lo que algunos autores han llamado “learning before doing” y constituye una poderosa fuente de innovación (Tidd y otros, 2001).
Ingeniería simultánea o concurrente: este enfoque hace énfasis en el trabajo en equipo y en la cooperación. Su principal ventaja surge de la identificación y la resolución de conflictos en las primeras fases. Se ha mostrado un creciente interés en esta idea como un medio de asegurar una salida más rápida al mercado en el desarrollo de nuevos productos.
Diseño integrado: el diseño debe ser llevado a cabo de una forma multidisciplinaria, es decir, todas las funciones relevantes del negocio deberían estar involucradas en todas las etapas del desarrollo del producto, especialmente mercadeo, producción y finanzas. Este enfoque exige, por tanto, la formación de vínculos muy estrechos entre los diseñadores del producto, mercadeo y manufactura, siendo el producto final el resultado de un diálogo continuo a través del proceso de diseño y desarrollo en lugar del procedimiento tradicional el cual era de naturaleza secuencial. Los japoneses han puesto un especial énfasis en este aspecto, especialmente en la industria automotriz.
Equipos multifuncionales: uno de los recursos más poderosos para lograr un exitoso proceso de desarrollo es el uso de equipos que incluyan representantes de las diferentes áreas o disciplinas involucradas en la innovación y que tengan la suficiente autonomía para llevar adelante el proyecto. Los equipos de este tipo no son formados por el simple hecho de agrupar personas de distintas áreas; las experiencia exitosas requieren de inversiones para construir tales grupos, los cuales deben recibir entrenamiento en resolución de problemas, gerencia de conflictos e interactuar con otras partes de la organización, así como con agentes externos.
De acuerdo con la evidencia empírica, puede afirmarse que un modelo de buenas prácticas en innovación en productos debe contemplar cinco grandes aspectos:
1. Rutinización de prácticas, es decir, la implantación e internalización de metodologías y prácticas repetibles y mejorables de acuerdo con la experiencia;
2. Integración o combinación de diferentes tipos de conocimiento, lo cual se logra a través de los equipos multi-funcionales, de la relación estrecha con los clientes, y de la participación temprana de los equipos de producción;
3. Trabajo en paralelo para el desarrollo del producto y del mercado;
4. Experimentación: La construcción de un sistema exitoso de innovación de productos requiere de experimentos para tratar de desarrollar las rutinas necesarias, y
5. Aprendizaje: La revisión de los proyectos debe ser vista como una oportunidad para aprender.
A través del estudio de tres casos exitosos de empresas del sector de autopartes, se pretende haber contribuido a un mejor conocimiento de los procesos de innovación y aprendizaje en el ámbito de las organizaciones establecidas en Venezuela. En él se hace énfasis en las rutinas y prácticas organizacionales que las empresas han adoptado para llevarlos a cabo, así como en los mecanismos de aprendizaje asociados, con el fin de ofrecer lineamientos para apoyar el diseño de estrategias empresariales y política pública dirigidas a mejorar las capacidades competitivas en nuestras empresas. Los procesos medulares de innovación exhiben aspectos comunes en las tres organizaciones que son asociados con una efectividad superior, aunque se observan algunas diferencias en las estructuras y arreglos organizacionales asociados. Es decir, se observan “mejores prácticas” en las tres empresas. Sin embargo, también existen aspectos idiosincrásicos o empresa-específicos.
A efectos del análisis es importante tener claro que si bien se pueden aprender lecciones a partir de la experiencia de otras empresas y extraer patrones generales de acción, es necesario considerar que dada la naturaleza empresa-específica de los procesos organizacionales, estas prácticas deben ser adaptadas a las características particulares de cada empresa. Además, lo que hace a una práctica “mejor” no es la práctica en si misma, sino el conjunto de circunstancias internas y de contexto en el cual ella es aplicada. A partir del análisis de la evidencia recabada es posible resumir las siguientes conclusiones generales:
En las organizaciones estudiadas, los procesos de innovación son alcanzados a través de una variedad y combinación de rutinas, algunas de las cuales son formales y explícitas, mientras que otras son implícitas y están incorporadas en la conducta de sus miembros. Si bien se ha destacado el carácter empresa-específico de las rutinas, en la investigación fue posible identificar un conjunto común de actividades, mecanismos y prácticas organizacionales que las empresas utilizan para llevar a cabo los procesos de innovación.
De lo anterior se desprende que es posible inducir prácticas y patrones dirigidos a estimular la adopción de rutinas de innovación de carácter “universal” (o “mejores prácticas”). En este sentido, podríamos decir, que las organizaciones pueden “aprender a innovar”; aprendizaje que requiere de diferentes prácticas y destrezas para la resolución colectiva de problemas, las cuales pueden ser identificadas y reforzadas. Pero, si bien pueden ser identificadas ciertas rutinas genéricas, la forma particular en la cual las diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación y aprendizaje varía de una a otra debido a las diferencias en el contexto organizacional y cultural y a la estrategia particular que cada empresa desarrolló para facilitar la difusión de las nuevas prácticas asociadas a estos procesos.
Si bien los procesos de innovación son de naturaleza empresa-específica, la identificación y la operacionalización de prácticas y rutinas permite extraer lecciones útiles a fin de inducir en otras empresas un comportamiento innovador y el desarrollo de capacidades organizacionales. Por ello la comprensión de los procesos de innovación puede guiar a la gerencia (y a los formuladores de política) hacia la conformación de capacidades en las organizaciones a través de la creación de estímulos dirigidos a la adquisición e internalización de rutinas o prácticas asociadas con estos procesos, además de promover o facilitar cierto tipo de aprendizaje. Sin embargo, si bien la evidencia empírica muestra que es posible encontrar un conjunto de prácticas y mecanismos comunes a las empresas, no es suficiente con la replicación de las actividades o prácticas ya que ellas están inmersas en un contexto organizacional y cultural del cual se deriva su carácter empresa-específico.
Así, además del estímulo para el desarrollo de rutinas para la resolución colectiva de problemas y para la realización de actividades de aprendizaje, cualquier programa de micro-política o micro-herramientas de política debería contemplar los aspectos culturales y organizacionales asociados a la innovación y a la gerencia del cambio. Además, hay que considerar que el mecanismo de generación de ventajas competitivas a través de la innovación comienza a funcionar cuando la gerencia de la empresa tiene una visión estratégica del negocio y una capacidad para la toma de decisiones que motoricen la reevaluación y evolución de las capacidades organizacionales.
Por último, es fundamental que las empresas dediquen un tiempo a definir las métricas correctas para medir el desempeño innovador, es decir aquéllas que más se adapten a su estrategia y a sus procesos organizacionales, ya que estos indicadores son un importante medio para proveer a la gerencia la información requerida para mejorar sus capacidades y sus procesos de innovación. La gerencia debe ir más allá de las medidas convencionales de resultados para identificar los elementos que facilitan y obstaculizan los procesos de innovación en la organización, ya que estos son clave para el proceso continuo de reevaluación y reconfiguración de las capacidades estratégicas en la organización.
(1) Es importante señalar que la auditoria constituye un instrumento de autoevaluación, por lo cual la idea no es comparar a las empresas entre sí con respecto a las puntuaciones parciales o totales alcanzadas. Sin embargo sí se considera una herramienta útil para identificar perfiles y tendencias observadas entre varias empresas. Los valores corresponden al promedio de la valoración señalada por los gerentes, expresada en términos porcentuales en relación con la “mejor práctica” (100%).
(2) “APQP”: siglas en inglés, “Advanced Product Quality Planning”.